精益供应链为客户实现最大价值

——访肯纳金属公司副总裁Philip H. Weihl

　　2月29日，肯纳金属（Kennametal）在天津举行了经销商开放日活动。当记者走进其天津工厂的展示大厅，右侧的墙壁上以肯纳金属标志性的黄色为底色的“我们的使命，我们的愿景，我们的战略” 映入眼帘。其中有关客户部分有这样一段话：“在客户忠诚度、知识面的深度和满意度成为公认的领先者，并更深入地进入核心市场，不断加强与现有客户的关系。”而此次的开放日，肯纳金属也的确做到了近距离倾听客户的声音，通过面对面的交流沟通，发展和维护客户，并向他们提供更先进生产力的解决方案。

　　在开放日期间，《机电商报》记者采访了肯纳金属副总裁Philip H. Weihl，这位分管供应链整合与物流的副总裁不仅畅谈了肯纳金属最新的“精益供应链”举措，也表达了对于未来的愿景和信心。

　　《机电商报》：2011年肯纳金属在中国的销售增长为40%，公司对今年亚洲区的期待是什么？

　　Philip H. Weihl：回顾过去，肯纳金属有很强劲的增长，公司在通用机械加工、运输、采矿业等不同行业的业务都在迅速增长，2012年，中国区作为亚太区的一部分，在业务增长方面必然需要做到同样的贡献。

　　《机电商报》：2012年外部环境不确定性增多，您如何看待今年的刀具乃至制造业市场？

　　Philip H. Weihl：总体来看，虽然整体市场有很多问题，但是制造业始终处于领头羊地位。数据显示，制造业有2.1%的增长。针对肯纳金属本身来说，在2011年财年的第二季度，也就是10-12月，虽然外部市场经济形势出现一些问题，但是这段时间是肯纳金属历史上最好的一个季度。随着制造业的2.1%增长，整个市场还是有积极的一面，通过公司内部的市场细分，使得无论是运输、采矿业、航空、能源等都有比较好的走势。肯纳金属在中国市场份额占有率仍比较小，即使是在经济下滑的情况下，可以发展的空间也很大。

　　《机电商报》：许多刀具企业都通过并购以及重组以更好地服务客户，肯纳金属如何看待并购重组并平衡两者间关系？

　　Philip H. Weihl：肯纳金属一直在寻找机会来提高内部效率，同时因为外部压力，也会进行相应的重组，比如2008年4月，当时外部经济环境艰难，公司一方面在改进制造效率，同时也调整了22%的工厂，其中有15%的工厂被关闭，7%的工厂被卖掉。但是这22%的工厂的产能并没有丢失，而是被转移到了其他现有的工厂，对现有工厂进行了重组，使得工厂能够更好的确保细分市场，即保证采矿、通用加工、航空、能源、运输这五大业务板块的产品供应，这样也有利于相应的工厂更专注，提高效率、质量、服务水平，更好的支持全球市场和有目的地支持本地市场。举例来说，天津工厂会向全球销售标准产品，而其定制产品是针对中国市场制造，所以说，有经济压力可以帮助我们更好地调整自己，转变自己。

　　肯纳金属近期刚刚收购了一家销售额为200亿美元的公司，说明我们一方面会做架构调整，提高效率，使自身有更好的机会去达成内部增长，同时也在不断通过收购更快地将企业做大，并通过后期的整合产生协调效应，此次收购能够增强公司能源板块的业务能力。

　　无论外界压力多大，经济有多低迷，对于当前的市场和客户都需要提供更好的服务，同时，也要考虑企业发展，一方面要看自身有机的增长，另一方面就是通过收购，满足企业增长的整体战略需求。

　　《机电商报》：收购和兼并是“快速”规模化扩大的手段，而服务现有客户是需要做得更“专”，更“细”，肯纳金属如何协调“快”和“细”？

　　Philip H. Weihl：两者其实并不矛盾，以天津工厂为例，对于现有的客户和市场，肯纳金属会用更短的周期、更好的质量，提供给员工更安全的环境以及更迅速的服务客户。同时公司也需要增长，因此就需要通过并购，将企业做大，所以说，“快”和“细”二者是不矛盾的。

　　《机电商报》：在为客户实现价值最大化方面，肯纳金属有何独到的见解？

　　Philip H. Weihl：我们不仅能提供给客户已经经过验证的好的产品和服务，同时不断倾听客户声音，此次的经销商大会和开放日，就是通过建立一个分销商和关键客户齐聚一堂的平台，了解他们的需求，使公司能在标准产品之外提供更好的定制产品来满足客户要求。

　　肯纳金属目前有40%的销售来源于在5年内刚刚被开发出来的新产品。不断在研发领域持续投资将会作为持久的一项战略，在新材料、新产品、新技术等各方面为客户提供持续的新的解决方案，以期为其实现更大的价值。

　　《机电商报》：我们从一些装备企业了解到他们对刀具企业的供货速度还不满意，在一份调查中，对供货速度的满意度为“基本能够”，很多刀具用户表示希望能缩短时间，那么“快速响应能力”是不是公司经常需要思考的问题？针对于此，肯纳金属在供应链或者公司整体运营上做了哪些调整？

　　Philip H. Weihl：对于这个问题，客户更关心的是定制的产品，只要是定制产品，跟标准品相比，在市场的反应速度就会比较慢。肯纳金属对此有一系列举措：首先，尽量做到本地生产，支持本地销售，避免跨国运送，天津、徐州、包头工厂都是响应了这样一个战略；第二，缩短制造周期，从客户下单开始，到客户收到产品，肯纳金属按照组织结构将客户的总周期切分成不同的部分，由每个部门缩短自己所负责的那部分周期，比如工厂，就只负责从订单下到工厂到产品发出工厂的这一周期。

　　而在周期缩短方面的努力，则是一个“无休止的进程”——肯纳金属每年都需要将总周期持续缩短作为固定的目标和业务流程。为了响应市场变化，公司发布了一项称为“精益供应链”的新举措，使订单、发货、存货等步骤实现可视化，让肯纳金属从被动的对于客户需求的响应，变为积极主动的为客户在交付周期、准时交付率等方面提供更好的服务。

　　“精益供应链”是整个供应链的概念，不单单是指制造工厂或者库房，而是从销售开始，与供应链管理、生产运营、发货等环节连接起来。举例来说，销售最了解市场和客户，由销售来将需要什么产品、需要多少、在什么时间需要等信息传达给供应链下游每一个环节，包括库房、运输、生产工厂等。

　　公司越大，组织结构越复杂，就越容易产生信息传递的时滞，“精益供应链”的作用在于连接复杂组织机构间信息传递的断点，做到客户的声音可以通过销售和市场传达到进行预测的部门，使其做出及时有效的精确预测，并让工厂在正确的时间生产正确的产品。

　　同时，肯纳金属在全球有若干库房，如何做到将正确的产品放入正确的库房，来支持分销中心，这就是“精益供应链”实施的最终的目的：使正确的产品到达正确的位置，在正确的时间传递给正确的客户。

　　《机电商报》：现在对于中国的客户，肯纳金属的供货期是多长时间？以后会有什么变化？

　　Philip H. Weihl：刀具行业产品差异很大，由简单标准的到复杂的刀具，包括不同的客户也会存在不一样的供货周期，比如天津工厂，交付订单有时只需要一两天，有时大约三四周，因此，对于供货周期，很难给出单一的数字。但是，肯纳金属会有一个基础的要求——每年缩短15%的定制产品的供货周期。公司还有其他新举措服务于客户，比如在各个国家和地区设置重磨中心，目前在中国设有天津、上海两个重磨中心，未来在成都、东莞也将陆续设立这样的中心，为客户提供更近更便捷的服务，缩短交付周期。

　　肯纳金属有40个研发工程师在中国工作，分布在不同的城市和工厂，他们可以用更快的速度响应客户需求，去做相应产品的研发，也可以更快地确认设计是否能满足客户需要，更好地跟工厂的制造团队共同评估产品和解决方案，避免产生错误和传递错误，所有这一切都可以在内部流程上缩短供货周期。

　　《机电商报》：肯纳金属是个全球化的企业，会在很多国家进行经营活动，因此整个供应链管理也会在不同的国家产生。面对不同的文化，肯纳金属采取什么办法保证精益有效的管理，来实现快速的反应呢？

　　Philip H. Weihl：首先，公司设定了统一的运营系统，通过标准化的手段，确保大家使用同样的语言和工具，在同样的流程上运行；第二，具体到管理方面，运营公司在不同的国家使用同样的管理平台和测量基准，这样就确保了把不同国家和文化差异造成的影响消除到最低。