质量成就绿色

“企业的成功是靠全方位的管理和好的产品，而这两点都离不开当今时代的卓越绩效和精益思想理念指导下的质量管理。这种质量管理与传统的堵截、灭火式的质量管理不同，它的立足点是‘以最小的总成本去创造最大的企业效益’”。

说出上述这番话的是天正电气质量保证部总监梁小萍，也是乐清企业中出现的首位首席质量官，拥有质量安全“一票否决”权。有着二十几年世界著名企业质量管理工作经验的她，在加盟天正电气后，正是通过积极开展“卓越绩效”式质量管理，大力促进了天正电气产品质量和绩效管理的提升，助其实现绿色转型。

“卓越绩效”的渗透

在天正电气，说起“卓越绩效”式的质量管理，相信每个部门的员工都能说出几条其中包含的内容，因为这种模式已经将质量管理渗透到“研发、采购、生产、销售”中。

据悉，天正电气组建了一支超过百人的质量管理团队，围绕“资源、组织、绩效指标” 这三大质量管理要素，从五个方面建立了全面质量管理体系：供应商质量管理——“绿色供应商”体系、生产过程质量管理——“绿色制造商”体系、经销商质量管理——“绿色经销商”体系、研发质量管理—— 研发项目里程碑管理体系、售后服务质量管理——客户反馈闭环跟踪。五大体系将质量管理延伸到天正电气的上下游产业链，实现了全产业链的“卓越绩效”。

“我们此种管理模式的亮点就在于把质量管理融入主价值创造过程，使质量从单纯的检验发展向质量保证和质量预防阶段，推进了真正意义上的TQM（全员参与的，全过程的，全公司的）。”梁小萍告诉记者，该体系中包含的绿色供应链管理理论和方法、客户网上退货的管理方法、KPI（关键业绩指标）网站的数据管理方法等都是天正电气的首创。

据介绍，天正电气的“绿色供应商”管理体系，涵盖了供应商选择、样品认证、长期供货、表现评估以及优胜劣汰几个环节。

在供应商选择阶段，天正电气通过量化的方式细致地评估供应商在设备、生产、技术、质量控制、库存管理、可持续发展等各方面的能力，建立合格供应商名录；在供应商样品认证阶段，多部门共同参与评估；进入长期供货阶段之后，针对供应商交货及时率等关键指标对供应商的表现进行定期评估；每年年底对供应商进行年度综合评估，作为对下一年度供应商整合与淘汰的依据。

通过这一管理体系，天正电气与长期供货表现良好的核心供应商建立中长期战略合作伙伴关系，通过采购份额向优秀核心供应商集中的方式，来获取供应商在价格上的让利以及供货上的优先保障，从而促进天正电气与供应商的共同发展，实现双赢。随后，“绿色供应商”体系的成功经验被复制到“绿色经销商”管理体系上，提升了经销商自身的经营管理能力，亦实现了天正电气与经销商的共同成长。

值得一提的是，针对这两大体系，天正电气还专门组建供应商管理（SQE）团队以及经销商管理（DME）团队，每个队员负责定点管理和帮扶供应商、经销商，提升其管理水平、提高供应链竞争力、降低全过程生产成本。

“利用SQE团队，我们仅用了短短的三年时间，就使得超过2/3的核心供应商能力大幅提升，这带来了采购成本的良性降低。我们的采购员现在从事的是采购管理、是火车头，后面跟的是整个供应链。火车头领向的是‘总成本最低’的采购管理，从而协助企业发展创造了最大的效益，奠定了质量的基础。”梁小萍解释说。

与“绿色供应商”和“绿色经销商”不同，其他三大体系则主要是针对天正电气的内部管理。“绿色制造商”管理体系，主要是对各生产公司及相关职能部门的制造过程进行定期审核，根据审核结果提出整改要求，并采取闭环跟踪的方式将问题逐一关闭；研发项目里程碑管理体系主要对研发流程、研发中的质量问题、研发产品的市场贴合度进行管理，如为了保证新产品能够符合客户的要求，公司在设计中采用质量功能展开方法，将顾客与市场需求转化为产品质量参数，确保了设计过程中对顾客与市场的精准把握；针对售后服务，天正电气建立了有效的顾客投诉管理闭环跟踪流程，由客户关系管理部集中统一受理、处理顾客咨询、查询、投诉，同时由质量保证部指定专人负责跟踪，并及时向顾客反馈。

另外，为全面、深入、及时、准确掌握上述质量管理信息，借助ERP系统的供应商管理平台、经销商管理平台以及EAP系统中的企业内部KPI网站，天正电气创新地建立了质量信息统计系统，针对这些质量数据信息进行深入的量化分析，形成了涵盖月度、季度、年度分析的一整套完善的质量分析及改进闭环跟踪体系。

在梁小萍看来，目前，天正电气推进的质量管理已经是“系统的、基于信息化的、基于事实和数据的，是可以长期运作和可以被复制的”。

质量之旅再出发

从2011年温州市市长质量奖、浙江省2012年度质量管理创新大奖等质量类奖项，到中国房地产500强电气类首选品牌、电气工业百强等综合类奖项，天正电气每一个奖项的得来都直接证明了其“卓越绩效”式质量管理的成功。

实际上，类似“以最小的成本创造最大的利益”这样的理念，是每个企业管理者熟知并努力追求的，但真正做到这一点的并不多。天正电气是如何做到的呢？

梁小萍表示，“用最小的全成本去创造最大的企业效益”是全公司上下一致的目标，容易引起全员的共鸣，任何企业都会响应这样的质量管理理念。只不过，有些企业的管理者没有掌握一种简单、易行、可以落地的战术方法，因此使它变得可望而不可及。

“而我们则充分采纳了国际上的先进做法，发挥了质量实干的经验，带领全体基层员工和质量核心骨干，从‘大搬家（精益生产）到定点定位加标识到细节改善’开始，通过采集基础数据，登录显示有红绿灯报警的KPI系统，用信息化的手段协助了质量改善的成功。通过不断的完善，迅速改变了劣质产品特性和存在巨大浪费的旧式生产模式，从而奠定了一个坚实和稳固的质量产生基础。”她表示。

2012年7月，国家质检总局下发了《关于开展企业首席质量官制度试点工作的通知》，要求在全国开展企业首席质量官制度试点工作，鼓励和引导企业设立首席质量官。 2012年11月，梁小萍正式成为乐清企业中首位首席质量官，被赋予了新的使命。

据悉，首席质量官作为企业第一质量人，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。首席质量官制度是目前国家正在进行的强企计划的产物。

“企业质量的发展是与市场的发展紧密相随的，同时它要早于市场一个节拍。首席质量官的作用是清楚企业未来的发展，将所推行的管理和产品定位在‘满足这个未来市场的需求’，从而帮助企业获得成功。”梁小萍如此解释。

现在这位首席执行官有个心事还未实现，即与世界知名企业相比，天正电气还需加强“组织、权责和高层所承担的质量绩效，以及更新管理团队的质量知识使之能符合当今的时代要求”。因此她仍在继续推进天正电气的质量管理，力求使它变得完善、坚实、难以被颠覆，如不断扩大、完善涉及质量的信息化系统，推进更加主动的客户服务理念等，为天正电气的绿色转型打下坚实基础。