SOLIDWORKS：要做可持续的生意

随着市场竞争的日益积累，客户忠诚度的维系不仅有赖于单纯的产品购买或使用，更要建立在提供良好体验的业务之上。

达索系统近日宣布推出SOLIDWORKS 2018，这是其3D设计和工程应用产品组合的最新版本。SOLIDWORKS 2018为从设计到制造的整个过程提供一体化端到端的解决方案，让任何规模的企业都能重新思考其制造零部件和产品的方法，以及在当今的体验经济中如何迅速让创新思维市场化。

“我希望，每一个订单不只意味着一次买卖，更是双方合作的开始。”达索系大中华区销售副总裁吴俊杰在SOLIDWORKS 2018发布会现场接受《机电商报》采访表示，接下来的两三年内，SOLIDWORKS将通过实施“三三五”计划，重点提高续订率。

不只是买卖

《机电商报》：2016年，SOLIDWORKS和兰州兰石集团有限公司（以下简称“兰石”）签署了战略框架合作协议。根据协议，在接下来的三年时间里，SOLIDWORKS不仅将向兰石提供相关软件、标准件库和配件库，还将为兰石提供人员培训和技术服务。在过去一年中，请问这项合作进展如何？

吴俊杰：很多企业其实并没有真正理解何谓“长期合作”，这不是依靠买卖这种单一的形式就能实现的。可以说，我们基本摆脱了供应商的角色，成为客户的参谋。

事实上，很多客户都没有得到他们应得的效益提升。有时候，因为客户没能及时反馈，使得我们很难了解他们的需求。所以，企业应该转变意识，把原本站在对面的供应商拉到自己的阵营，同时把供应商的经验带进自己的企业。

我们和兰石就是采用这种合作模式。比如，兰石提出产品质量存在问题，我们就会立刻去了解问题的根本在哪里，通常会和设计或图纸管理相关，找到症结后，再有针对性地设置一些指标，衡量相关方面的进展。两三年后，如果我们再来回顾一下和兰石的合作成果，会有不一样的收获。

《机电商报》：如何实现您所提到的“长期合作”？

吴俊杰：我希望，我们的代理商在拿到订单时能有这样的意识——这不仅是一次买卖，更是双方合作的开始。

很多竞争对手都乐于谈价格、谈赠送，这并不是真正地帮助客户。我考虑的，不是价格战，也不是要战胜客户、战胜市场，而是长期的可持续的胜利。以“实现更多价值”为出发点，虽然过程比较辛苦，但这是一个正确的方向。口碑是用坚持熬出来的，不是拍广告就能得到的。有人问，为什么SOLIDWORKS很少拍广告，我说如果每个人都拍，我不拍反而更好，反其道而行之，本身就是一个广告。

提高续订率

《机电商报》：接下来的发展战略是否有所调整？

吴俊杰：未来两三年要解决的一个重要问题就是提高续订率。而只有帮助客户实现更多价值，客户才会每年续订。

很多人认为，续订就是软件升级，但我们和客户基本不谈“升级”。如果你的思路是“卖续订”，客户就会反问，我已经买了2017版，为什么还要买2018版？而我们认为，续订是为了让客户从没有设计平台到有设计平台，从个人运用到协同运用，从没有认证到有一定比例的工程师实现认证。

《机电商报》：提高续订率具体有哪些措施？

吴俊杰：今年起，我们推出了“三三五”计划，具体包括两种三年期方案和一种五年期方案。大多数客户会选择其中三年期的“卓越进取包”，包括线上线下的全面合作。

当然，客户会质疑，一次签订长达三五年的合同是否会就此被捆绑住？换个角度考虑这个问题，如果我们要全心全意帮助客户在未来数年内实现长期的创新，就需要客户从合同上给我们一个保障，我们也能给代理商一个明确的预期，这种保障是相互的。而且，如果客户对代理商不满意，在一年后续订时，有权要求更换代理商。对客户来说，他买到的相当于一种“保险”，以保证我们持续提供最优的服务。

通过“三三五”计划，不仅能够保护合作伙伴的经济效益，还传递给客户一种彼此监督、彼此牵制的新合作方式。这项计划推出后，我们的代理商新招了很多工程师，为什么？因为他们能明确预计未来在售后方面需要更多投入，由此也提高了售后服务的水平。

我在中国工作了12年，一直致力于规范渠道的生态环境。过去只有厂商舍得花高薪聘请顾问，而渠道专员的收入普遍不太高，如今代理商也逐渐开始接受招聘高薪人才。渠道的服务能力提升了，我们才能创造更大的价值，客户才愿意支付更多的费用。

如果这项计划成功，我们希望五年后能够赶超德国、日本等地的续订率。这些国家的创新意识很强，而且他们很重视构建良好的商业生态环境，与合作伙伴实现共赢。比如，日本企业在购买续订时，不会想到先来中国寻个低价，再去日本压价。

企业要创新，就必须打开这方面的思路，尊重服务商的盈利需求。我们已经从思维上启动扭转，希望客户最终能看到长期合作的益处。我相信明后年，“三三五”计划能有好的数据分享给大家。

调整人员架构

《机电商报》：SOLIDWORKS在渠道方面的人员数量每年都在增加，去年从1000人增加到1300人，这一趋势是否还会持续？

吴俊杰：今年的目标是1500人。很多人会问，招这么多人怎么养？不要担心，但前提是渠道要规范，如果是“战国”时期，确实很难养这么多人。

2010年的市场容量是9万亿元， 2013年增长到27万亿元。这么大的市场还养活不了2000个人吗？我不相信，因为我们卖的东西是“创新”。市场本身很大，关键是怎么做。

今年招人是为了明年，必须提前规划，因为渠道需要有时间去消化。我们会为渠道提供培训机制，方便新聘人员能尽快上岗。按照目前的发展节奏，如果今年增加到1500人，在加上新推出的“三三五”计划，预计明年依然能保持两位数的增长。

《机电商报》：如何管理渠道，是否每个代理商都能销售所有的产品？

吴俊杰：我们的渠道分成两组，一组做教育，一组做商业。其中，商业渠道又分成两组，一组做全产品线，另一组做分析或数据管理。

之所以分成四条产品线，是因为我们的渠道人数每年都在增加，模块也越来愈多，而每个代理商的承受能力不同，需要有所侧重。我们不希望每个代理商都挂一面大旗，什么都卖，但其实并没有足够的能力去支撑。

从组织架构可以看出，我们对分析和数据管理的重视。代理商需要先申请，只有达到一定标准后，明年才可以卖这条产品线，否则必须多出一笔费用。制定这一制度的原因是，我们希望代理商可以认真对待这条产品线。

市场无处不在

《机电商报》：从2009年起，虽然各应用领域的市场起起伏伏，但SOLIDWORKS的销售数据一直呈现出稳步上升的态势，这是如何做到的？

吴俊杰：企业在生意不好的时候，更要把钱花在研发上，提升研发实力。

我是在20年前踏入这个行业的，正好赶上亚洲金融危机，但我们的生意依然非常好。事实上，几乎每次金融危机，生意都不错，因为金融危机并不会影响所有的客户。很多客户是有多年积累的，不会遇到一次危机就倒了，反而会利用危机中的机会，做一些调整，比如更多投入到之前生意好的时候没时间去做的研发工作。

对我们来说，不论经济环境如何，行业都很精彩，永远不缺寻求创新的客户。只不过在环境不好的时候，我们要更加勤奋一些。我们的首要挑战是让企业老板了解到，分析软件有不同的级别，SOLIDWORKS motion就是针对工程师开发的，由于性价比高、上手快，目前民企的接受程度很高。

《机电商报》：未来您比较看好哪个领域？

吴俊杰：我们一直在倡导“机电一体化”的概念。但自我从业以来，机电一体化依然没有预想得那么普及，帮助客户实现机电一体化，也是SOLIDWORKS的一大亮点。

目前在不少企业内部，机械和电子仍是分开的，通常由两个同级别的人分别负责，这两个部门会分别购买自己需要的软件，而缺乏集成意识。在这个领域里，很少有供应商在积极推动机电一体化的工作。两年前，我们新招的一个技术经理开始主推这项工作，效果很好，也让我们看到了机电一体化很有市场前景。（何  珺）