谭旭光的新文化“革命”

 “一个企业没有文化的支撑是不可能取得成功的。”潍柴董事长谭旭光谈及文化软实力重要性时斩钉截铁地说。

1 9 9 8 年上任至今， 谭旭光多次就管理团队文化建设进行系统阐述，先后提出“约法三章”、“四项承诺”、“六个表率”等准则，不断丰富着潍柴企业文化的核心内容。从1998年潍柴导入CIS系统，规范企业形象，同时推广实施人本管理到2004年提出执行文化理念，激情文化、创新文化、科学文化、团队文化等专项文化理念，再到2007年提出以“包容、沟通、责任”为核心的集团融合文化，文化成为潍柴坚定不移的发展理念。

文化兴业

潍柴能够在60多年的发展历程中，从一家造军械的小手工作坊，一举成为中国最大的汽车和装备制造集团之一，文化的力量功不可没。

在企业发展的各个阶段，尽管占据主导地位的具体文化内涵不尽相同，企业文化的作用却得到了最大限度的发挥，帮助潍柴或渡过难关，或取得辉煌业绩。

在1998年，潍柴陷入严重困难，濒临倒闭。谭旭光上任后，实行了大刀阔斧、果敢有力的改革，令潍柴摆脱危机，逐渐向上发展。具有潍柴鲜明特色的执行力文化、激情文化、创新文化，正是在这个时期形成。面对企业机制不活、机构臃肿、人浮于事的种种问题，谭旭光冷静分析，果断处理，上任第九天就召开全厂管理干部班组长会议，并在这次会议上郑重提出“约法三章”，由此积极导入执行文化理念。

在当时，深陷困境的潍柴人仅有执行力还不够，更需要破万难、开新路的激情。在激情创业、激情奋斗的文化感染下，潍柴人不畏困难，坚定改革的信念，把潍柴发展成为一家上市公司，再到现在的大型汽车和装备制造集团。

2007年，在战略重组湘火炬后，谭旭光提出“包容、沟通、责任”文化，这就是潍柴当前的核心文化——融合文化。谭旭光对融合文化有着透彻的见解：“企业能否重组成功，重要标志之一就是文化是否有机融合。文化融合，我们并不需要所有人都有一种思维方式，一种价值观，而是要充分凝练各地域、各企业的优秀文化，达到和而不同。”

潍柴除了在国内实行收购，还把目光放到国外，近年来陆续收购法国博杜安、意大利法拉帝等知名公司。在大规模并购重组后，潍柴没有出现“一盘散沙”的局面，而是实现了不同企业间的文化融合，达到优势互补，发挥协同效应，这是因为潍柴“包容、沟通、责任”的融合文化起到了关键作用。

责任驱动

据了解，潍柴的核心文化融“包容、沟通、责任”三个关键词于一体。包容就是要博采众长，用包容的行为合作共事；沟通用以增进相互理解，形成统一意志；责任则意味着打造世界重卡、动力系统及汽车零部件驰名品牌，建设国际化集团，肩负起振兴中国装备制造业的重任。

2011年，中国超越日本成为世界第二大经济体，在大国排列中又跃升了一位。既为大国，自然要承担大国的责任，企业也是如此，鉴于环境格局的变换，潍柴重点强调“责任”，所以现在潍柴的文化理念表述是“责任、包容、沟通”。

从普通车间工人认真拧紧一颗螺帽，到技术人员潜心研发，再到管理者专注运营和管理，责任意识已在潍柴心目中深深镌刻。潍柴三高试验队的事迹，更是将“责任”文化理念演绎得淋漓尽致。

潍柴三高试验队的队员，每年都要奔波在高寒、高原、高温地区，历经千难万险，完成高温、高原和高寒试验，以保证整车发动机动力性、经济性、冷热启动、驾驶性和安全等各方面的指标。多年来，在经历气温达零下40摄氏度的黑龙江黑河地区、气温高达50摄氏度的新疆吐鲁番，以及最低气温达零下20摄氏度、海拔4700米的青藏高原这些地区后，潍柴三高试验队奉献了丰富的试验成果：编制了一系列国内领先的柴油机试验规范，包括《柴油机高原地区适应性试验》、《柴油机寒冷地区适应性试验》、《电控柴油机炎热地区适应性试验》等；完成各类试验70余种， 形成各类试验报告237份，生产数据2000余种，积累搜集的试验数据数万个，形成了潍柴强大的整车试验数据库。

“我们要着力加强企业文化建设，以‘责任’ 为核心，以学习‘三高’精神为主线，努力营造激情创业的文化氛围，进一步增强企业的向心力、凝聚力、战斗力，推动企业向着全球领先、拥有核心技术、可持续发展的装备制造集团的目标奋勇前进！”谭旭光在2012年的春节致辞中将文化的力量诠释地淋漓尽致。

在一个企业当中，企业家往往是企业文化的总设计师，他在企业文化建设中发挥着核心作用，承担培育者和倡导者的角色。潍柴企业文化的发展就是得益于长谭旭光的大力倡导与推动。